Comportamiento Organizacionals

j.) CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

2011-08-11T22:29:00.000-07:00

CONCLUSION

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

Y al evaluar el clima organizacional de una empresa los sistemas de información están jugando un papel fundamental convirtiéndose en una herramienta importante pues proporciona información clave para la toma de decisiones en la empresa.

RECOMENDACIONES

Ante los planteamientos expuestos en esta investigación documental se hace necesario considerar, por parte de la organización las siguientes recomendaciones; pensando que del debido análisis de ellas se pueda llevar a mejorar los climas de trabajo y lograr la identificación plena de los empleados con su organización y mejorar los procesos que llevan a lograr la misión.

Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la organización. Las políticas deberán proyectarse por toda la organización a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos favorables como factores claves de éxito.

Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en los siguientes enfoques: Principios y valores de la organización, Clima Organizacional: realizar encuestas y entrevistas a todos los grupos de referencia de la organización a fin de determinar lo que ellos consideran malo bueno del clima de trabajo; ello permitirá plantear un escenario identificado por las actitudes y opiniones sobre la organización.

Evaluar los resultados obtenidos por los diagnósticos y dar un nuevo direccionamiento interno a la organización.

i.) RESULTADOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL

2011-08-11T22:28:00.000-07:00

Universidad Panamericana de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración de Empresas

Se presenta a los mismos grupos de colaboradores un cuestionario con 6 preguntas abiertas que responden de forma anónima y que se captura tal como son expresados sin modificarse la redacción.

La aplicación de este cuestionario sustituye a las entrevistas al azar ya que es totalmente abierto y le permite a los entrevistados opinar libremente, teniendo además que se aplica a los colaboradores al azar para medir el índice de satisfacción.

INDICE DE SATISFANCCIÓN

¿Ha recibido algún tipo de reconocimiento por parte de su jefe inmediato por el trabajo que realiza?

SI	NO

¿El reto que te proporciona tu trabajo te emociona?

SI	NO

¿Considera que la empresa ofrece seguridad y estabilidad?

SI	NO

¿La comunicación que existe entres su compañeros de trabajo los considera buena?

SI	NO

¿El salario que recibe por el puesto que desempeña los considera satisfactorio?

SI	NO

¿Los objetivos y filosofía organizacional la conoces y la compartes?

SI	NO

Análisis de la información

· Resultados de la guía de cuestionario a los colaboradores.

Luego de los resultados de la guía de cuestionario inicial en donde se conoció el principal tema clima organizacional con que cuenta las Empresas Los Hermanos S.A. A continuación se presentan los resultados obtenidos para verificar dicha problemática manifestada por la Empresa.

Tabla No. 1

Ha recibo algún tipo de reconocimiento por parte de su jefe inmediato

Respuesta	Cantidad
Sí	2
No	3

Base de datos: colaboradores.

La tabla anterior indica que en Empresa los Hermanos S.A. no existe una metodología o documento que plasme los reconocimientos al empleado por parte del jefe inmediato del trabajo realizado dentro de su empresa, siendo estos elementos importantes para el desarrollo de las actividades.

Tabla No. 2

El reto del trabajo de emociona

Respuesta	Cantidad
Sí	5
No	-

Base de datos: colaboradores

A criterio de los empleados si se tienen definido cada punto de partida cada dia hay un reto mas para realizar las funciones que deben realizar en su quehacer diario.

Tabla No. 3

Considera que la empresa ofrece seguridad y estabilidad

Respuesta	Cantidad
Sí	4
No	1

Base de datos: Colaboradores

La tabla indica que las organizaciones están obligadas a asegurar a sus trabajadores un ambiente laboral adecuado para desarrollar las tareas que se le piden, estas condiciones son amplias e incluyen desde aspectos físicos hasta psicológicos. Así, la estabilidad laboral pasa a ser una cuestión de todos, empresas y empleados que comparten la responsabilidad, derecho y obligaciones de dar y recibir en la medida justa de sus esfuerzos.

Tabla No. 4

La comunicación que existe entre sus compañero de trabajo los considera buena

Respuesta	Cantidad
Sí	4
No	1

Base de datos: Colaboradores

Ha esta definición debe agregarse un concepto bien importante: “SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo.

Tabla No. 5

El salario que recibe por el puesto que desempeña lo considera satisfactorio

Respuesta	Cantidad
Sí	4
No	1

Base de datos: Colaboradores

Del tema de salarios, por ser éste un tema de importancia no sólo para economistas e industriales (patronos), sino también para los trabajadores. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y social de los pueblos. Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) en este cuestionario se ve la grafica de satisfacción del empleado.

Tabla No. 6

Los objetivos y filosofía organizacional la conoces y la compartes

Respuesta	Cantidad
Sí	5
No

Base de datos: Colaboradores

Los objetivos de la filosofía organizacional son el poder de alcanzar una meta la cual esta propuesta por personas que están comprometidas con las políticas y normas de la organización en la que se encuentran. Desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo Es por esto que los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para lograr el éxito de la organización.

h.) APLICACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL

2011-08-11T22:25:00.000-07:00

Clima organizacional:

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

Que es clima organizacional

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.

Medición del estudio de Clima Organizacional

Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto.

La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.

La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades.

La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:

· sentimiento de solidaridad del grupo,
· necesidad de una meta,
· progresos observables hacia la meta; y,
· participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.

El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organización.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de importantes estudiosos del tema y también nos apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporáneos, acerca de la temática en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima Organizacional.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:

· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.

· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

· El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

g.) CLIMA ORGANIZACIONAL

2011-08-11T22:24:00.000-07:00

Que es clima organizacional

Las dimensiones de un clima existente en una empresa

La teoría de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar aspectos importantes de la conducta de individuos que trabajan en una organización utilizando conceptos como motivación y clima.
Hicieron un estudio denominado “Motivación y Clima Organizacional” para comprobar la influencia del estilo de liderazgo del clima organizacional sobre la motivación de los miembros de la organización.

Dichos autores se plantearon tres objetivos:

• Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y clima organizacional.
• Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación individual, medidos a través del análisis de contenido del pensamiento imaginativo.
• Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables como satisfacción personal y desempeño organizacional.

Estos autores descubrieron distintos climas en las organizaciones variando el estilo de liderazgo, estos nuevos climas tienen efectos sobre la motivación, el desempeño y la satisfacción de los individuos. Dichos autores facilitaron la medición del clima que influye sobre la motivación, a través de unas dimensiones que pueden ser cuantificadas.

Según Litwin y Stringer (1968), citados por (Fernández y Gurley, 2003, p32), las dimensiones son las siguientes:

• Estructura: destaca las vías formales que se encuentran presentes en una organización y enfoca el sentimiento que tienen los empleados acerca de las reglas, regulaciones, procedimientos y restricciones en el grupo.
• Responsabilidad: se refiere al sentimiento que tiene el individuo de ser su propio jefe, tener un gran compromiso con el trabajo a realizar, tomar decisiones por sí solo y la idea de autonomía en la toma de decisiones y responsabilidades.
• Recompensa: es la percepción que tiene un individuo de ser recompensado por un trabajo bien hecho. En este caso la organización utiliza más el premio que el castigo.

1. Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable intervienen que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo	Descripción
1. Desvinculación	Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización	Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit	Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad	Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento	Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción	Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje	Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración	Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura	Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad	El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa	El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo	El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad	El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo	La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas	La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto	El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad	El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia	El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización	El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación	El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño	El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores	El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

f.) LIDER

2011-08-11T22:20:00.000-07:00

Ser Líder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace sentir que tenemos el poder de cambiar nuestra vida, la rutina a la que le llamamos: mi existencia.

¿QUE ES UN LÍDER?

Ser Líder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace sentir que tenemos el poder de cambiar nuestra vida, la rutina a la que le llamamos: mi existencia.

Ser Líder es conseguir una meta que parece, al principio, un sueño. Es romper paradigmas que han afectado nuestras decisiones y que han hecho que vivamos sin percatarnos de las grandes posibilidades que están a nuestro alcance.

Ser Líder es atestiguar de manera abrumadora e innegable que la vida está llena de oportunidades. Y que somos nosotros con nuestras costumbres comodinas y limitantes mentales, los que la empobrecemos.

Ser Líder es despertar a una nueva oportunidad. Es vivir nuevamente en el paraíso y desechar el valle de lágrimas. Es iniciar una etapa luminosa donde descubrimos la bondad y la capacidad de dicha que encierra el verdadero SER que está en todos.

Ser Líder es seguir el ejemplo de seres especiales que ya lo lograron y que nos gritan que también nosotros podemos llegar a hacerlo. Es escuchar a los ganadores y tener oídos sordos para los derrotados, para los que se dan por vencidos.

Ser Líder es vivir una existencia donde se puede ser exitoso siendo bueno y compartiendo bondad y esperanza con tantos que la necesitan.

Ser Líder es llegar a una etapa donde se conquista la paz interna, una que proporciona seguridad al descubrir el inmenso poder personal que disponemos para vencer nuestras debilidades.

Ser Líder no es ser mejor que otros. Es más bien convertirse en servidor e inspirador de los que quieren pero no creen. De los que hablan de fe sin entender su verdadero significado.

Ser Líder, para los que formamos parte de esta gran familia, es transformarse en apóstol de esperanza, en mensajero de alegría, en enviado de la Luz que aleja la penumbra del sufrimiento físico y económico como alternativa de vida. Es ser un vocero actualizado de la buena nueva.

e.) EL ESTRES

2011-08-11T22:13:00.000-07:00

d.) EL MANEJO TRASCULTURAL

2011-08-11T21:58:00.000-07:00

La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de entender el “comportamiento organizacional internacional”. Actualmente, las empresas de tamaño pequeño y mediano, así como los gigantes corporativos dependen cada vez más de sus transacciones con otros países. Y se estima, que de 10 a 15 % de los empleos en Estados Unidos depende de las importaciones y exportaciones (Dubrin, A., 2003). Más aún, la mayor parte de los bienes producidos contiene componentes de más de un país. La mejora de las relaciones transculturales requiere entender el verdadero significado de apreciar la diversidad demográfica y cultural. Y para apreciar la diversidad, un individuo debe ir más allá de tolerar y tratar imparcialmente a personas de diferentes grupos raciales y étnicos. El verdadero significado de apreciar la diversidad es respetar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e individuales. Por lo tanto, la meta de una organización diversificada es que las personas de todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno potencial, sin estar limitados por identidades de grupo como sexo, nacionalidad o raza.
ANTECEDENTES CONCEPTUALES
ROL DEL ADMINISTRADOR Y DEL LÍDER
Es de suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarla más allá de las diferencias de raza, género, actitudes sociales y estilos de vida (Dubrin A., 2003). Lo óptimo sería que toda organización contara con líderes que promovieran el valor de la sensibilidad cultural (además de aquellos valores particulares de la organización como la honradez, la cordialidad, la participación, el compromiso institucional, etc.). Que estos fueran bilingües (para procurar una comprensión básica en sus intercambios de opinión y de información); que fueran capaces de mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces en la organización; e idealmente deberían conocer y comprender las actitudes de las personas. Todo lo anterior, con el objetivo de evitar caer en la “estrechez de miras” y en el etnocentrismo, definidas respectivamente por Dubrin como: (a) la presunción de que las formas de la cultura propia son las “únicas” en que se pueden hacer las cosas y; (b) como la presunción de que las formas que se siguen en la cultura propia son las “mejores” para hacer las cosas.
Valores que debe promover una organización para respetar y sacar provecho de las diferencias culturales de sus empleados
Los valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. Los valores corresponden a los criterios de lo que es bueno y deseable y que debe influir en el comportamiento colectivo. Pero la gente no nace con un conjunto particular de valores, más bien, éstos se aprenden en el proceso de socialización mediante la imitación de modelos y patrones, gracias a la obtención de recompensas al manifestar un valor determinado (Skinner B. F., 1953).
Los valores son determinantes en el éxito de la organización, especialmente si son realmente compartidos por la mayoría de sus miembros, en aras de los objetivos supremos de la empresa. Facilitan el consenso sobre las metas a seguir, estimulan el comportamiento crítico, generan actitudes de compromiso en el trabajo, posibilitan la comprensión sobre las expectativas de trabajo y ayudan al trabajo en equipo (Villamayor E., 1998), es decir, dan cohesión a los esfuerzos cotidianos.
Por otra parte, la importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991). Por todo lo señalado, los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la institución (Robbins, 1991).
El valor de la sensibilidad cultural, hace referencia a la conciencia y disposición para investigar las razones por las que la gente de otra cultura actúa en la forma que lo hace (Phatak A., 1983). Una persona con sensibilidad cultural reconoce ciertos matices en los usos y costumbres que le ayudarán a construir mejores relaciones con gente de antecedentes culturales diferentes a los suyos (por ejemplo, las reglas protocolarias de diferentes países). La sensibilidad cultural trae connotaciones de preocupación o interés por el tema de las diferencias culturales (Cowless KV., 1988) Esta preocupación o interés sugiere una cierta habilidad de conocer de qué manera es mejor llegar, tocar o capturar “la esencia específica” de los individuos o grupos que conforman la población organizacional. En consecuencia, se podría afirmar que la sensibilidad trasciende al conocimiento ya que supone, al mismo tiempo, un cierto entendimiento de la cultura del otro. Por lo tanto, según el profesor Dubrin, para que una organización sea multicultural, es decir, para que la organización logre reconocer y respetar la diversidad cultural, ésta debe cumplir con: (a) él o los líderes necesitan poseer y promover el valor de la sensibilidad cultural; (b) ser bilingüe: requisito básico en cargos que requieren el intercambio de información verbal entre empleados, supervisores y gerentes de diferentes países; (c) promover el quiebre de las barreras comunicacionales entre las personas de diferentes culturas, ya que la comunicación es la mayor fuente de conflictos entre las personas.
LA COMUNICACIÓN
Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas (Sifuentes L., 2004). Por esto es tan importante que existan mediadores bilingües entre los empleados y los líderes, y entre los mismos empleados, sin embargo, claramente la mejor opción es la de capacitar a los empleados que requieran comunicarse entre sí.
Una vez que existe un idioma en común recién se podría empezar a hablar de medios para resolver problemas comunicacionales, tales como: aclarar las ideas antes de enviarlas, para evitar los errores semánticos; evitar la filtración de la información negativa, especialmente cuando es de abajoarriba, por el miedo del portador de la información a ser sancionado por llevar malas noticias; fijarse en la credibilidad de los emisores de toda información, para no caer en distorsiones de mensajes que pueden afectar directamente a quien lo repite y a la organización en forma negativa.
La comunicación no es un proceso sencillo, más aún en una organización donde participan muchas personas de diferentes culturas.
Es por eso que además de manejar al menos un idioma en común con los empleados, pares y superiores, él o los líderes deben saber cómo manejar sus interacciones verbales o escritas con su equipo de trabajo y con la mayoría de los miembros de su organización. Para no caer en graves distorsiones de los mensajes que puedan comprometer los objetivos organizacionales y para evitar ser malinterpretados por quien desconoce la idiosincrasia de la sociedad u organización en la que está participando cuando ésta no le es familiar.
ACTITUDES
La actitud es una predisposición aprendida, no innata, y estable aunque puede cambiar, a reaccionar de una manera valorativa, favorable o desfavorable, ante un objeto (individuo, grupo, situaciones, etc.) (Morales P., 2000).
Según Festinger L.(1957), las personas modelan sus cogniciones, comportamientos o sentimientos con tal de disminuir cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre las actitudes y el comportamiento.
Las actitudes se componen de tres elementos:
De un componente cognoscitivo, relacionado con las opiniones o creencias y se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica.
El componente afectivo, referente al tema de las emociones o sentimientos que surgen ante el objeto de la actitud.
Y el componente conductual que se refiere a la intención de conducirse de cierta manera con algo o alguien.
Con respecto a su adquisición, las actitudes, al igual que los valores, son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Y éstas tienden a permanecer estables con el tiempo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas veces las actitudes son moldeadas según el grupo al que se pertenece o con el cual se simpatiza (Fors D., 2002).
Por otro lado, en relación al comportamiento organizacional, cabe destacar que existen tres actitudes fundamentales. La primera es la satisfacción con el trabajo. Esta es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Las dimensiones asociadas a esta actitud son la remuneración, el tipo de tareas y la responsabilidad que exigen, las oportunidades de ascenso, el tipo de jefe, y la colaboración que exista al interior del equipo de trabajo. La segunda actitud fundamental en una organización es la participación con el trabajo que se refiere al grado en el que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeño es importante para su sentimiento de valía personal.
Y en tercer y último lugar, se debe reconocer la importancia de la actitud de compromiso con el trabajo o sentimiento de pertenencia, que alude al grado en que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ellas.
Las actitudes tienen una estrecha relación con el clima organizacional o calidad de vida laboral. Éstas influyen en la calidad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y tiene implicancia en su comportamiento. Las actitudes colaboran con la necesidad de las organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia, tanto para las personas como para su propia solidez y entregan datos para el desarrollo de programas de comunicación, equidad, seguridad, participación, desarrollo, reducción de stress y relaciones laborales cooperativas.
En las organizaciones multiculturales la gran cantidad de diferencias, estereotipos y prejuicios tienden a separar a las personas. Esto genera un ambiente propicio para que los individuos sostengan actitudes desfavorables para el clima organizacional, generándose un ambiente laboral poco grato, mayores dificultades comunicacionales y menos voluntad de resolver los conflictos.
Es necesario diseñar e implementar estrategias para cambiar esa situación con el fin de adecuar las expectativas personales de los trabajadores con aquellas que los dirigentes esperan de ellos, usando técnicas para modificar las actitudes; y creando así un clima organizacional capaz de dar sustento a las necesidades de todos los que estén involucrados en la organización (Martínez P., 2004).
ANTECEDENTES EMPÍRICOS
VENTAJA COMPETITIVA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL
Estimular la diversidad cultural y demográfica en una organización le ayuda a alcanzar metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a una compañía (Dubrin A., 2003). Antes que la diversidad pueda aportar esta ventaja competitiva, la empresa debe ser administrada para ir entrelazando el tejido de la organización. Esto contrasta con simplemente tener un programa de “diversidad cultural” ofrecido en forma periódica por el departamento de recursos humanos.
Los responsables del recurso humano deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajo por conseguir la diversidad forme parte de la estrategia organizacional.
Recientes investigaciones (Orlando C., 2000; Cox T., y Blake S., 1991), revelan los beneficios competitivos de la diversidad cultural:
1 El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado multicultural.
2 Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los costos correspondientes. Una organización diversificada que da la bienvenida y logra el crecimiento de una variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados que provienen de minorías y multiculturales. Asimismo, la administración eficaz en la diversidad ayuda a evitar demandas costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.
3 Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compañías que son conocidas por acoger de buena gana a la diversidad, atraen a los candidatos más fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral, las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que discriminan por razones de edad o pertenencia sindical.
4 La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la empresa puede ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los grupos culturales que desea alcanzar.
5 La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras tenían historiales superiores al promedio en la reducción del racismo, sexismo y clasismo (Kanter R., 1983).
FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO EN LA DIVERSIDAD
Las compañías de negocios, así como las organizaciones públicas, alcanzan diversos niveles de éxito con sus iniciativas de diversidad cultural. Jacqueline A. Gilbert y John M. Ivancevich (2000) estudiaron dos compañías de tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito en el tema de la diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal, entrevistas con los administradores y registros de la compañía para hacer el relato detallando sus esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el transcurso del tiempo. Una empresa designada organización multicultural, ha realizado progresos sustanciales para volverse más diversa. La evidencia de su éxito incluyó premios regionales y locales de diversidad, y mención en prominentes publicaciones de negocios. La empresa designada como organización plural tuvo menos éxito en la inclusión de empleados diversificados y deseaba esforzarse más para lograrlo. Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un compromiso superficial con la diversidad:
1 El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la organización
multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.
2 Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural, que la organización plural.
3 Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba una gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos humanos, en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer participar a los empleados, eran menos sistemáticos.
4 Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que en la organización plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía. Y esto hacía más fácil que las plantas de la organización plural cancelaran las iniciativas de diversidad que encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.
5 Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los objetivos de capital humano que incluyen la diversidad se presentan como componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las utilidades. También se consideraba, en este tipo de organizaciones, que los esfuerzos del departamento de recursos humanos agregaban valor a la corporación. En cambio, en la organización plural, la diversidad cultural se consideraba como una herramienta de relaciones públicas y no como un vehículo para crear una ventaja competitiva.
Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para que la administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural, e incluso se podría incluir el logro de una diversidad cultural como medida de éxito de la compañía, junto con las medidas financieras.
VALORES TRANSCULTURALES
Una útil información previa para entender qué funciona bien con gente de diferentes culturas, es analizar sus valores.
Al examinar los valores de varias culturas, se puede entender cómo difieren éstas entre sí. Geert Hofstede (1993) identificó cinco dimensiones de valores en una investigación que duró 18 años e incluyó más de 160.000 personas de más de 60 países.
Éstos son unos ejemplos de los valores que observados durante esta investigación:
1 Individualismo, en contraste con colectivismo. Los miembros de una sociedad que valora el individualismo, se preocupan más por su carrera que por el bien de la empresa. En contraste, los miembros de una sociedad colectivista, suelen preocuparse más por la organización que por ellos mismos. Culturas individualistas incluyen a Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña y los países bajos. En el otro extremo están Japón, Taiwán, México, Grecia y Hong Kong, países que valoran mucho el colectivismo.
2 Distancia al poder. La medida en que los empleados aceptan la idea de que los miembros de una organización tienen diferentes niveles de poder es algo que se conoce como distancia al poder. En una cultura de gran distancia al poder, el jefe toma muchas decisiones sólo porque es el patrón. En cambio, en una cultura de corta distancia al poder, los empleados no reconocen con facilidad una estructura de poder. Aceptan las instrucciones sólo cuando consideran que el jefe tiene razón o cuando se sienten amenazados. Culturas de gran distancia al poder incluyen Francia, España, Japón, México y Brasil. Culturas de corta distancia al poder incluyen, Estados Unidos, Israel, Alemania e Irlanda.
Se debe aclarar que éstos, son estereotipos nacionales muy difundidos que se relacionan con aspectos significativos del comportamiento organizacional.
DIFERENCIAS CON BASE CULTURAL EN EL ESTILO DE ADMINISTRACIÓN
El impacto de una cultura sobre el estilo de administración y liderazgo es otra influencia cultural importante sobre el comportamiento de las organizaciones. Aunque los factores de personalidad son un elemento importante en el estilo de administración, la cultura también es importante porque sirve como guía de lo que constituye una conducta aceptable. La cultura establece los valores que orientan el comportamiento. Y al igual como ocurre con las dimensiones de los valores culturales, existen también, a raíz del estudio hecho por Geert Hofstede (1993) y sus colaboradores, algunos estereotipos nacionales de estilos de administración en el mundo. Por ejemplo, en Alemania se espera que los administradores alemanes sean principalmente especialistas técnicos, o meisters, que distribuyan las tareas y ayuden a resolver problemas difíciles. Igual que sus semejantes en muchas culturas, los ejecutivos alemanes de nivel superior suelen ser autoritarios y deseosos de poder.
Y a su vez, en Francia, los administradores, particularmente en corporaciones importantes, son parte de una élite (por haber asistido a escuelas de negocios selectas, llamadas Les Grandes Écoles). En consecuencia, se comportan en forma autoritaria, con superioridad. Las rígidas distinciones de clase de la sociedad francesa también ayudan a modelar las actitudes y conductas de los administradores. Los administradores de nivel superior se perciben a sí mismos como superiores a los administradores de niveles inferiores.
ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN MULTICULTURAL
Otra área de estudio en torno a las organizaciones multiculturales, son las etapas de su desarrollo, y según Dubrin, existen varias etapas de desarrollo a medida que cambia la organización pasando de ser monocultural, a ser multicultural. Estas serían; organización monocultural, organización en nivel no discriminatorio y por último, organización multicultural.
A nivel monocultural, hay una exclusión implícita o explícita de las minorías raciales, mujeres y otros grupos subrepresentados en posiciones de poder en la sociedad.
El nivel no discriminatorio, se caracteriza por un sincero deseo de eliminar la ventaja injusta del grupo mayoritario. Sin embargo, la organización no cambia su cultura de manera importante, ya que perfectamente ésta puede tratar de asegurar que la mezcla racial y étnica se acople a la mezcla racial y étnica de la sociedad en general o de su base de clientes. Además, las organizaciones que están en este nivel, también pueden tratar de influir en su ambiente laboral, de modo que no sea hostil para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Es más, si se cumplieran plenamente los programas de trabajo de los gobiernos, lo más probable sería que todas las organizaciones alcanzaran este nivel de no discriminación.
En cambio, a nivel multicultural, las organizaciones se convierten, o se están convirtiendo, en algo profundamente diverso. Este tipo de organización, refleja las contribuciones e intereses de los diversos grupos culturales y sociales en la misión, operaciones, productos y servicios de la organización. Existe un pluralismo cuando tanto los miembros de las minorías como los de las mayorías influyen en la creación de normas de conducta, valores y políticas. Otra característica de las organizaciones multiculturales, es que poseen una plena integración estructural. El término significa que nadie recibe un puesto específico sólo por el grupo étnico al que pertenece o por su sexo (Foster B., Jackson G., Cross W., Jackson B., Hardiman R., 1991).
Además, la organización multicultural trata de estar libre de prejuicios, porque los prejuicios y el sesgo crean la discriminación. Por ejemplo, Northern Telcom ofrece un programa de 16 horas para ayudar a los empleados a identificar y modificar los sesgos y prejuicios culturales (Dubrin A., 2003).
BARRERAS CONTRA LAS BUENAS RELACIONES TRANSCULTURALES
A continuación se describen importantes barreras que se oponen a la diversidad multicultural y a las buenas relaciones transculturales (Triandis H.C., 1994):
1 Expectativas perceptuales. Se sabe que todas las personas tienen una predisposición a discriminar, por lo que tienden a evitar y /o dañar las buenas relaciones transculturales. Sin embargo, quienes discriminan, lo hacen como un atajo perceptivo, en gran parte como los estereotipos. Como la gente discrimina en forma natural, una empresa tiene que hacer un esfuerzo considerable para llegar a ser multicultural.
2 Etnocentrismo. Como se mencionó, el administrador multicultural evita el etnocentrismo. Esta misma actitud perjudica las relaciones interculturales en general, ya que la mayoría de las culturas se consideran a sí mismas el centro del mundo. Y una consecuencia de esta actitud es que la gente de una cultura prefiere gente de culturas similares a la suya. Pero, a pesar de esta generalización, algunos países que parecen tener culturas similares tienen una rivalidad intensa. Por ejemplo, muchos japoneses y coreanos no se caen bien entre sí, y lo mismo ocurre entre franceses y belgas.
3 Relaciones intergrupales más que relaciones interpersonales. En las relaciones intergrupales se pone la atención sólo en la membresía de grupo de la persona, en cambio, en las relaciones interpersonales se pone la atención en las características de la persona como individuo. Y por ello, es que una relación interpersonal, si bien requiere más esfuerzo, es más recomendable que una relación intergrupal; porque atiende a características únicas de la otra persona y no se le encasilla en un estereotipo por el grupo al que pertenece o representa.
4 Estereotipos en las relaciones intergrupales. Como resultado de los estereotipos, la gente sobreestima la probabilidad de que un miembro dado de un grupo tenga un atributo de su categoría. Por lo tanto, la gente tiende a elegir información que se ajusta al estereotipo y a rechazar la información inconsistente. En consecuencia, hace conclusiones sobre la gente de otro grupo cultural sin escucharla y observarla con cuidado.
CONCLUSIÓN
El proceso de la globalización y de la diversificación cultural exige el desarrollo por parte de las organizaciones, de estrategias de adaptación para establecer normas y valores en contra de la discriminación incorporando iniciativas que afecten positivamente los resultados de los negocios y el clima laboral dentro de las mismas.
La mejora de las relaciones transculturales requiere el entendimiento por parte de las organizaciones del alcance competitivo y de los factores de éxito relacionados con la diversidad cultural. Y para lograr ese entendimiento deben tener conciencia de la importancia de los valores, actitudes y de la comunicación como medios de cambio en pro de la multiculturalidad.
Sin duda, el proceso es difícil y largo, especialmente en Chile, donde se suele imitar y tomar como paradigmas todo lo que hacen las empresas y organizaciones de países desarrollados, cuestión que muchas veces afecta negativamente al sentimiento de pertenencia de los empleados chilenos. La falta de observación y respeto por los patrones culturales propios y los de los extranjeros provenientes de países vecinos residentes en Chile, conlleva a un “desaprovechar” la oportunidad de ampliar sus perspectivas de mercadeo y las ventajas de la diversidad.
Difundir el tema de la diversidad y sus ventajas competitivas dentro de las organizaciones es un primer paso para avanzar en pro de un mundo más tolerante e inteligente que sepa, cada vez más, apreciar las diferencias y conocer el valor del respeto y de la sensibilidad cultural.

c.) EFECTOS DEL LOCUS DE CONTROL DE DESEMPEÑO

2011-08-11T21:50:00.000-07:00

Los efectos de Locus de control sobre el desempeño

El Locus de Control (LC) es la emoción de una persona de lo que determina (controla) el rumbo de su vida. Es el grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos, conductas y de su propio comportamiento es interno o externo a él.
Locus tiene su raíz en el latín que significa: lugar, por lo tanto el locus de control, significa que el lugar de control se encuentra ya sea externo o interno.

Como rasgo de personalidad

El LC es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Julian B. Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966.
Después de los trabajos de Rotter el concepto de locus de control ha sido refinado por Delroy L. Paulhus. En lugar de tratar el LC como un rasgo unidimensional de la personalidad, este autor analiza su presencia en tres áreas principales de la vida: los logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-político.
La evaluación del Locus de Control, es "una medición de la capacidad de control y autocontrol, hasta qué punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de lo contrario cómo son influenciados por estos en su actuar."^[]
Tipos
Los dos extremos de locus de control son interno y externo, según las siguientes definiciones:

Locus de control interno: percepción del sujeto que los eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias acciones, es decir la percepción que él mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad personal.

Locus de control externo: percepción del sujeto que los eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros. Así, el LC externo es la percepción de que los eventos no tienen relación con el propio desempeño, es decir que los eventos no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicación propios. Tal persona se caracteriza por atribuir méritos y responsabilidades principalmente a otras personas.

b) RASGOS DE LA PERSONALIDAD

2011-08-11T21:44:00.000-07:00

RASGOS DE LA PERSONALIDAD QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO

Organización Empresarial. Elementos que componen las organizaciones las Organizaciones Sociales La Personalidad Características de la personalidad atributos de la personalidad de mayor influencia para el Clima Organizacional. Clima Organizacional. Dimensiones del Clima Organizacional. Comportamiento Organizacional. Características del Comportamiento Humano. Elementos que componen el comportamiento de un grupo Desarrollo Organizacional. Cultura Organizacional. Características de la Cultura Organizacional. Motivación Tipos de Motivación Factores que afectan la motivación en el clima organizacional. Lista de Referencias. Reseña biográfica de la autora. Cómo citar este Artículo.

Organización Empresarial

La organización es un sistema de fuerzas o actividades, conscientemente coordinadas, de dos o más individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización y ésta necesita influir en el comportamiento de las personas a través de los incentivos materiales de oportunidades de crecimiento, de consideración, de prestigio o poder personal así como de condiciones físicas adecuadas de trabajo.

En tal sentido Gibson, (1996), define la organización empresarial como "una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes"

Elementos que componen las organizaciones

Chiavenato (1994), destaca que las organizaciones poseen dos tipos de elementos, los cuales son:

1) Elemento básico: Son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. Puesto que una organización surge cuando dos o más personas se asocian con el propósito de conseguir objetivos que requieren la combinación de las capacidades y los recursos individuales de aquellas. La interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización.

2) Elementos de trabajo de una organización: Son los recursos que ella utiliza, los cuales pueden determinar su eficiencia en el futuro, y son: humanos, no humanos y conceptuales. (p. 20 y 22).

Las Organizaciones Sociales

Las relaciones entre personas y grupos en el seno de una organización crean expectativas sobre el comportamiento personal. Los grupos que forman parte de las organizaciones también afectan en gran medida al comportamiento personal y al de la organización.

Desde la perspectiva de Chiavenato, (1995), las organizaciones sociales "son consecuencia de la necesidad que tiene el hombre de realizar su comportamiento con los comportamientos de otros, con el fin de poder realizar sus objetivos" (p. 465).

De lo dicho anteriormente, se concluye que las organizaciones sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus miembros al sistema.

La Personalidad

Aunque existen ciertas generalidades acerca de la personalidad, hay diferencias individuales significativas.

Es por esto, que el estudio de las diferencias individuales ha llegado a tener mayor énfasis en la investigación sobre la personalidad, la cual es definida por diversos autores como el conjunto de cualidades que constituyen a la persona la diferencia individual que distingue una persona de la otra.

Características de la Personalidad

Debido a que la personalidad es vista como un conjunto de cualidades que constituyen ala persona, ésta presente una serie de características que identifican y diferencian a cada individuo.

Robbins (1999), especifica que existen características permanentes que describen el comportamiento de un individuo, entre las cuales hace hincapié en las más comunes como "la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la lealtad y la falta de confianza"

a.) COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

2011-08-11T21:22:00.000-07:00

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización (ROBBINS, S. 1999).

Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).

Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y ciencias políticas (GORDON, 1996)

1.2.- IMPORTANCIA

Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a que el Comportamiento Organizacional tiene que ver específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.

Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo (ROBBINS, S. 1999)

MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Variables Dependientes:

Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son:

• Productividad: Se puede considerar una organización como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer término se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organización. La eficiencia es la relación existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversión, las ganancias por ventas y la producción por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar también los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aquí es donde entra a tallar la eficiencia.

• Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.

Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organización mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sería imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una línea de producción, aquí el ausentismo puede provocar el paro general de la instalación. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organización; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algún malestar grave, exceso de tensión, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su producción normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas.

• Rotación: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organización. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organización, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organización, y además se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se está incurriendo en costos de reclutamiento, selección y entrenamiento.

Todas las organizaciones poseen determinada rotación, que hasta en algunos casos podría ser positiva porque se puede presentar la ocasión de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivación, etc.

Actualmente un nivel adecuado de rotación de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sería lo ideal, la rotación generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organización requiere, obstruyendo así su eficacia.

• Satisfacción en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son más productivos que los que no lo son ha sido creencia básica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relación, pues no solamente las sociedades deberían interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino también por la calidad de vida. La satisfacción es un objetivo propio de la organización, no solo está relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotación sino que también las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrínsicamente recompensables.

DEFINICIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

2011-07-09T13:46:00.001-07:00